Hvordan bryder vi "os og dem"-kulturen i byggebranchen?

En del af "Støj på linjen" - Ekko apps podcastserie om arbejdskultur på danske arbejdspladser.

Genkender du dette dilemma fra din egen arbejdsplads?

Forestil dig en byggeplads en tirsdag morgen. Håndværkerne ryster på hovedet af byggelederen, der igen kommer med en deadline, ingen kan nå. Inde i skurvognen ryster byggelederen på hovedet af bygherren, der ændrer planen for tredje gang denne måned. Oppe på kontoret ryster bygherren på hovedet af håndværkerne, der "bare brokker sig for at forhandle sig til en højere løn". Alle arbejder på samme projekt. Ingen er på samme hold. Og hvis man spørger den enkelte gruppe, er der ingen af dem, der selv synes, det her er en god måde at have det på.

Det mønster er ikke unikt for byggepladsen. Det samme "os og dem" opstår, hver gang en organisation har en gruppe i marken og en gruppe bag et skrivebord:

• I transportbranchen er det chaufføren, der ryster på hovedet af planlæggeren, der lægger ruter uden at have kørt dem selv - mens planlæggeren ryster på hovedet af chaufføren, der "aldrig følger planen alligevel".
• I rengøring og facility er det medarbejderen på gulvet, der oplever driftslederen som usynlig og urealistisk - mens driftslederen står med et regneark, kunden presser på, og ingen tid til at komme ud og se, hvordan det reelt går.
• I detailhandlen er det butiksmedarbejderen, der oplever hovedkontorets KPI'er som løsrevet fra virkeligheden i butikken - mens regionchefen forsvarer tal, de selv er blevet målt på oppefra.

Genkender du en af de her trekanter fra din egen virksomhed? Så er du inde i præcis det dilemma, Stine beskriver: alle har travlt med at pege på den anden gruppe, og ingen oplever sig selv som en del af problemet.

Stines ærlige svar på, hvordan man løser det: "Hvis jeg havde et klart svar på den, var jeg millionær." Men hun peger på en klar retning - løsningen er ikke flere strukturer, for dem er der som regel nok af. Det er adfærd, der mangler. Og adfærd starter med selvindsigt, ikke med at pege fingre. "Når du peger fingeren udad, har du fire fingre, der peger ind mod dig selv," som hun siger. Det er ubehageligt at anerkende - men ifølge Stine er netop dette den blinde vinkel, der holder mønstret i live.

Hvorfor bliver ledelse til styring på byggepladsen?

En del af forklaringen på, hvorfor "os og dem" opstår, ligger i en grundlæggende forveksling. Ledelsesteori taler om relationer og kommunikation. Ude på pladsen bliver det ofte til planlægning og logistik. Stine bruger et billede fra curling: lederen fejer forhindringer væk foran stenen, så den kan glide af sted - men har ingen reel kontakt med stenen selv.

"Rigtig mange ledere og håndværkere ser lederen som den her curling-spiller, der skal feje foran curling-stenen," siger hun. Problemet: når stenen bare glider af sted uden relation til den, der fejer, forsvinder blikket for trivsel og arbejdsmiljø. Det er to adskilte enheder, der bevæger sig hver for sig - hvilket nærer netop den afstand, der føder "os og dem".

Sådan genkender du det hos jer: Spørg jeres byggeledere, hvor meget af deres tid der går til planlægning versus samtaler med medarbejderne. Hvis svaret er "næsten ingen tid til det sidste", har I samme mønster.

Hvorfor er vaner sværere at ændre end nye retningslinjer?

Stine bruger et billede fra sociolog Annette Prehn: en sti gennem højt græs. Går vi den samme vej nok gange, kan vi til sidst ikke se andre veje gennem marken. Sådan fungerer kulturelle vaner - de er indgroede stier, ikke bevidste valg. Det er også derfor, "os og dem"-mønstret er så sejlivet: det er ikke et bevidst valg, nogen træffer hver dag.

"Der er prøvet rigtig mange ting af igennem mange år, men det er ikke blevet gjort grundigt nok til, at det har skabt nye normer," siger hun. Konsekvensen er det, hun kalder forandringstræthed: "Vi har jo prøvet det her før, det virkede jo ikke."

Praktisk konsekvens: En ny retningslinje på et intranet eller et opslag på en tavle ændrer ikke en vane. Det kræver gentagelse, i praksis, over tid - ikke bare kommunikation én gang.

Sådan bryder du "os og dem"-kulturen: fem konkrete skridt

1. Kortlæg jeres nuværende normer, før I skriver nye værdier ned De fleste virksomheder springer direkte til at formulere nye værdier - uden først at forstå, hvilke normer der reelt styrer adfærden i dag. Sæt en time af med ledergruppen og skriv konkret ned: Hvad plejer vi at gøre, når en deadline glipper? Hvordan taler vi om hinanden, når den anden afdeling ikke er i rummet? Værdier på et stykke papir lever ikke af sig selv - de skal tage udgangspunkt i de normer, der allerede findes, ellers ender de i en skuffe.

2. Skeln mellem værktøjer og adfærd De fleste organisationer har rigeligt af det første: mus-samtaler, tavlemøder, digitale platforme, retningslinjer. Det, der mangler, er struktur for adfærd - klare, fælles svar på hvad der er acceptabelt, og hvad der ikke er. Tag jeres eksisterende værktøjer og spørg for hver enkelt: understøtter det her faktisk den adfærd, vi gerne vil se? Hvis svaret er nej, er det ikke et nyt værktøj, I mangler - det er en samtale om adfærd.

3. Find de uformelle kulturbærere - ikke kun de formelle ledere I enhver organisation er der nogle, andre lytter til, uden at det står på et organisationsdiagram. Identificér dem: hvem bliver spurgt til råds, når noget er svært? Hvem taler de andre efter, uden selv at bemærke det? Træn dem sammen som en gruppe - ikke hver for sig - så de udvikler et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvad god adfærd er. Uden det fællesskab risikerer selv den bedste kulturbærer at stå alene med sin nye viden.

4. Skab rum til de svære samtaler Kulturforandring kræver, at nogen tør sige: "Da du sagde sådan, skabte det problemer" - uden at det opleves som kritik. Det kræver tillid, og tillid bygges ikke via et årshjul. Start i det små: gør det til en fast del af jeres møder at spørge "er der noget, der er blevet sagt eller gjort for nylig, som ikke sad rigtigt?" - og øv jer i at modtage svaret uden at forsvare jer.

5. Start med lederens egen selvindsigt, før I beder medarbejderne om at ændre adfærd Kulturforandring, der starter med krav til medarbejderne, mens ledelsen selv er blind for egne mønstre, holder sjældent. Bed hver leder om ærligt at svare: hvornår har jeg selv sidst peget på "de andre" som årsagen til et problem, jeg selv var en del af? Den øvelse - gentaget og taget seriøst - er ifølge Stine den reelle start på at bryde et "os og dem".

Sådan kan Ekko app hjælpe

En stærk arbejdskultur starter med, at alle medarbejdere - også dem uden skrivebord - rent faktisk får den kommunikation, der skal bære kulturen. Se hvordan Ekko apps modul til intern kommunikation gør det muligt at nå alle på byggepladsen, uanset om de har en firmamail eller ej.

Ofte stillede spørgsmål

Hvordan bryder man "os og dem"-kulturen i byggebranchen? Ifølge forsker Stine Harboe Petersen kræver det adfærdsændring frem for flere strukturer: kortlæg jeres normer, find de uformelle kulturbærere, og start med lederens egen selvindsigt, før I beder medarbejderne om at ændre adfærd.

Hvorfor opstår der "os og dem" mellem afdelinger? Det opstår typisk, når én gruppe arbejder i marken og en anden bag et skrivebord, uden fælles indblik i hinandens hverdag. Mønstret findes i byggeri, transport, rengøring og detail.

Hvad er forskellen på ledelse og styring i byggebranchen? Styring handler om planer, materialer og logistik. Ledelse handler om relationer og kommunikation. Ifølge Stine Harboe Petersen forveksles de to ofte i praksis, hvilket nærer "os og dem"-følelsen og svækker trivsel og samarbejde.

Kan man ændre en virksomhedskultur på kort tid? Ja, ifølge Stine Harboe Petersen kan en kultur forandres på cirka to år - men det kræver benhårdt, vedvarende arbejde og ikke bare en enkelt indsats.