Kan man forstå en virksomheds kultur fra kontoret?

En del af "Støj på linjen" - Ekko apps podcastserie om arbejdskultur på danske arbejdspladser.

Nej - ikke hvis du kun forsøger at forstå kulturen oppefra

Forestil dig en ny direktør for People and Culture, der træder ind i en håndværkervirksomhed. Hun har strategien klar og ved godt, hvad god kultur kræver. Hun læser medarbejderundersøgelsen: tallene er ikke fantastiske, men de er fornuftige, og ledelsen nikker. 

Så tager hun en dag med en VVS'er ud på arbejde - og opdager noget, ingen undersøgelse havde vist hende. De uskrevne regler. Den humor, der binder folk sammen. Den frustration, der aldrig finder vej til et spørgeskema. Og stoltheden over håndværket, som ingen har forsøgt at koble til virksomhedens fortælling om sig selv.

Pludselig er spørgsmålet ikke længere, hvad der skal til for at ændre kulturen, men om hun overhovedet kan arbejde med den, når hun sidder oppefra på sit kontor og prøver at begribe den.

Ifølge Margit Marell, Head of People and Culture hos Finn L. & Davidsen, er svaret nej. Uanset om man sidder i HR, er CFO eller salgsdirektør, gælder det samme: "Du kan ikke føre din strategi ud i livet, uden at du ved, hvad du har med at gøre derude."

Hvad er det første, man gør, når man overtager kulturen i en virksomhed, man ikke kender?

Margit Marell har selv prøvet det. Hun er forholdsvis ny i jobbet og har aldrig før arbejdet med VVS, el eller noget i den retning. "Jeg bliver nødt til at forstå, hvad det er, de laver. Hvad er det for nogle kunder, vi har? Hvad er det for type mennesker, vi har?" siger hun. Hendes første skridt er enkelt: "Forstå verden."

Og metoden? "Du gør ikke så meget med din krop og dit hoved. Du gør mest med din mund og med dine ører," siger hun. "Så det første, du gør, det er, at du stiller spørgsmål. Og du kigger."

Hendes vigtigste råd til andre, der arbejder med mennesker og kultur, er det samme: Vær nysgerrig, og undersøg meget mere. "Lad være at undersøge det i en survey. Survey er gode, men gå ud og hør. Gå ud og spørg."

Sådan gør du det i praksis: Brug de første uger på at stille spørgsmål og lytte, før du foreslår noget. Suppler medarbejderundersøgelsen med samtaler derude, hvor arbejdet foregår.

Hvad sker der, når en strategi rammer virkeligheden?

"Det er jo meget nemt at sidde og skrive en strategi på kontoret, bag ved sin computer, og tænke: Nu har jeg lavet landkortet, nu har jeg lavet, hvilken vej skal vi gå," siger Margit. "Men der sker jo bare det, når det så rammer virkeligheden, så kommer adfærden, så kommer de uskrevne regler. Så bliver det regnvejr, så bliver det stormvejr, så bliver det solskin. Så er terrænet noget andet."

Problemet vokser med antallet af lag. "I mange organisationer skal du jo mange lag igennem," forklarer hun. "Så der sker jo også et videnstab, informationstab, kommunikationsbrist." Og hun har set 

konsekvensen: "Jeg har hørt mange direktører sige: Jamen det kører, vi har styr på det. Og når jeg så snakker med folk, så er de sådan lidt: Jeg ved faktisk ikke, hvad vej jeg skal."

Forklaringen er ofte ambition snarere end ond vilje. "Ting virker fint i et Excel-ark," som hun siger, og nogle ledere glemmer at kigge sig over skulderen og spørge: "Får vi folk med?" Hun understreger dog, at mange direktører er sindssygt dygtige til netop det.

Sådan gør du det i praksis: Før du melder, at det kører, så spørg dem længere nede i organisationen, hvad de tror, retningen er. Kig dig over skulderen, og spørg: Får vi folk med?

Hvad er den klassiske faldgrube, når du først er kommet ud?

Margit følger selv en VVS'er en hel dag og lærer meget af det. Men faldgruben er at tro, at den ene dag gælder for alle. "Vi tænker: Jamen vi laver jo alle sammen det samme. Nej, det gør vi faktisk ikke, for vi har forskellige kunder, forskellige opgaver, og vi er forskellige mennesker," siger hun. "Nu har jeg lige spurgt fire, og de tænker, det er fint. Ja, men de fire andre herovre, de har en anden holdning, en anden mentalitet." Resultatet er, at "vi laver lige et par tjek, og så tager vi alle over en kam."

Det betyder ikke, at man skal følge alle 300 medarbejdere. "Man skal tage et tværsnit, hvor man ligesom siger: Jeg skal møde de forskelligheder, der er, de forskellige afdelinger, de forskellige niveauer," siger hun. 

Og når man har været der, skal man ikke holde op: "Vi skal have en plan for, at vi skal huske at komme derud igen, fordi ting kan have ændret sig." Det samme gælder en ny direktør, der tager rundt i virksomheden i begyndelsen og så glemmer at komme igen senere.

Sådan gør du det i praksis: Tag et tværsnit på tværs af afdelinger og niveauer i stedet for at spørge nogle få og tage alle over en kam. Læg en fast plan for at komme ud igen.

Hvordan skaber du tillid uden at forstyrre?

Margits plan er ikke en fast kalender. "Det er ikke sådan noget med, at jeg skal ud og køre fire dage om ugen og følge nogen. Jeg forstyrrer jo også lidt, når jeg er rundt," siger hun. I stedet handler det om synlighed. "Det handler jo om at opnå den der tillid. Synlighed kan skabe noget tillid, hvis de tænker: Okay, hun er ikke helt farlig, hun er ikke helt fremmed."

Derfor har hun heller ikke et fast kontor og har besluttet, at hun ikke får et. "Jeg er lidt bange for at brænde fast," siger hun. "Det, at jeg ikke har en fast plads, det tvinger mig faktisk mentalt til at sige: Hvor kunne jeg tage hen i morgen?" Hun får også informationer på den måde, hun ellers ikke ville have fået: "Dem havde jeg ikke fået, hvis jeg havde siddet på min pind." Prisen er, at hun ikke altid har to skærme, tastatur og fungerende lyd til møder, men det løser hun ved at booke et mødelokale. Hendes direktør har heller ikke en fast plads, og begge bruger det til at opbygge synlighed og tillid.

Hun husker, hvordan det føltes første gang, hun satte sig på en større byggeplads for at arbejde. Folk undrede sig: Skal hun kontrollere, hvad vi laver? Men inden dagen var omme, kom der folk forbi med noget, de havde hørt eller ville fortælle. De opdagede, at hun ikke var der for at overvåge, men fordi hun var nysgerrig, eller fordi hun også skulle arbejde.

Det hun finder, tager hun med ind i ledergruppen: "Jeg har mødt det her. Hvad tænker I lige om det?" Og hun leder ikke kun efter problemer. "Man skal huske, at det ikke kun er huller i osten, vi leder efter. Jeg leder også efter de rigtig gode historier." For medarbejderne skal kunne have tillid til, at hun er deres stemme: "Medarbejdere i en virksomhed skal have tillid til, at jeg er deres stemme i en ledergruppe."

Sådan gør du det i praksis: Gør synlighed til din metode frem for kontrol: sæt dig et andet sted, sig goddag, og lad folk komme til dig, når de har lyst. Tag både det, der knager, og de gode historier med ind i ledergruppen.

Hvorfor forstår kontoret og marken ikke hinandens hverdag?

Ifølge Margit går misforståelserne begge veje. "Om det er den ene vej eller den anden vej, så glemmer vi lidt at spørge ind til hinandens hverdag, og hvad vi egentlig går og laver," siger hun. Fra kontoret kan det se let ud at styre sin egen dag. Hun fortæller om en håndværker, der prøvede et kontorjob og kom ud med en anden opfattelse: "Shit, der var godt nok mange ting, jeg skulle forholde mig til her, og mange forstyrrelser og mange telefoner." Om opfattelsen af, at det er nemt at sidde på et kontor, siger hun kort: "Det er jo en fejl."

Hun er også nysgerrig på, hvordan information når ud til dem, der ikke sidder ved en skærm. "Der er jo mange af vores folk, der netop bor i deres bil," siger hun og fortæller, at hun spiste frokost i en VVS'ers bil. "De har jo ikke en computer i hånden. De har ikke de samme muligheder som vi andre for hele tiden at følge med."

Det samme gælder værdierne. "Værdier giver ikke værdi, før de bliver lavet om til noget leveregel," siger Margit. "Vi går forrest" kan være en værdi, men hvad betyder den for en mellemleder på et kontor, og hvad betyder den for en VVS'er eller en elektriker ude hos en kunde?

Sådan gør du det i praksis: Spørg ind til hinandens hverdag, før I beslutter noget på tværs. Oversæt hver værdi til en konkret leveregel for hver funktion.

Hvordan overbeviser du ledelsen om, at HR skal ud af kontoret?

Margit håber ikke, at der er mange direktører, der ville afvise det. Men hun har et klart salgsargument: "Hvordan spiller du din administrerende direktør endnu bedre til sit job? Det gør du ved at komme ud og møde nogle mennesker og give noget feedback." Hun formulerer det som to spørgsmål til ledelsen: "Vil du gerne have en endnu bedre virksomhed? Vil du gerne have nogle medarbejdere, som er endnu mere knyttet til vores virksomhed? Så bliver du nødt til at komme ud og finde ud af, hvad der foregår."

Man kan starte i det små. Vær med et sted på et møde, eller tag en dag en gang imellem, hvor du sidder et andet sted. "Din rolle som ansvarlig for HR, det er at klæde den øverste ledelse på til at blive endnu bedre til at lave en god arbejdsplads."

Genkender du dette dilemma?

Afstanden mellem dem, der planlægger, og dem, der udfører, findes langt fra kun i håndværksbranchen:

• Transportbranchen, hvor planlæggeren på kontoret sjældent har siddet på ruten, og chaufføren sjældent ser, hvad der ligger bag en ændret plan.

• Produktion og lager, hvor kontorets planer rammer gulvet med en hverdag, ingen på kontoret har prøvet.

• Hjemmepleje, hvor nye tiltag skal passe ind i en dag, der kører fra adresse til adresse uden et fast mødested.

Genkender I den samme afstand mellem kontoret og marken hos jer, er Margits pointe værd at tage med: det er ikke et spørgsmål om enten-eller, men om at komme ud, spørge og lytte, før I vælger, hvad der skal ændres.

Sådan lærer du kulturen at kende, før du ændrer den: fem konkrete skridt

1. Forstå verden, før du handler Stil spørgsmål om, hvad folk laver, hvilke kunder de møder, og hvad det er for nogle mennesker. Lyt mere, end du taler.

2. Tag et tværsnit i stedet for at tage alle over en kam Mød forskellige afdelinger og niveauer. Det, fire kolleger synes er fint, er ikke nødvendigvis det, de fire andre synes.

3. Brug synlighed i stedet for kontrol Kom rundt, sig goddag, og lad folk vænne sig til dig. Tillid vokser, når folk oplever, at du hverken er farlig eller fremmed.

4. Oversæt værdierne til levereglerne i hver funktion En værdi på en væg ændrer intet, før den betyder noget konkret for den enkelte medarbejder, hvad enten vedkommende sidder på et kontor eller er ude hos en kunde.

5. Tag det med ind i ledergruppen, og planlæg at komme ud igen Fortæl, hvad du har set, både det, der knager, og de gode historier. Læg en plan for at komme ud igen, for ting ændrer sig.

Sådan kan Ekko app hjælpe

Margit peger på, at mange håndværkere reelt bor i deres bil og ikke har en computer i hånden. Hvordan holder de sig opdateret, får deres opgaver og forbereder dagen? Ekko app er netop lavet til medarbejdere, der ikke sidder ved en skærm hele dagen. Se hvordan Ekko apps nyheds- og kommunikationsfunktioner kan nå medarbejdere ude i marken.

Ofte stillede spørgsmål

Kan man forstå en virksomheds kultur fra kontoret? Nej, ifølge Margit Marell, Head of People and Culture hos Finn L. & Davidsen. Man kan ikke føre en strategi ud i livet, uden at man ved, hvad man har med at gøre derude, så man må ud, stille spørgsmål og lytte.

Hvad er det første, man gør som ny leder af People and Culture? Forstå verden, siger Margit Marell. Man gør mest med munden og ørerne: stiller spørgsmål, lytter og følger med, i stedet for at handle på forhånd.

Er en medarbejderundersøgelse nok til at forstå kulturen? Surveys er gode, men ikke nok. Margit Marells råd er at gå ud og høre, fordi de uskrevne regler, humoren og frustrationerne sjældent finder vej til et spørgeskema.

Hvem har ansvaret for kulturen, når lederne skal klare det hele? Lederne skal leve kulturen og drive hverdagen, men de har brug for en værktøjskasse til menneskedelen. Ifølge Margit Marell er det HR's opgave at have overblikket, finde ud af, hvad der passer til organisationen, og hjælpe lederne med at klæde sig på.

Hvordan overbeviser man ledelsen om, at HR skal ud af kontoret? Ved at gøre det til et spørgsmål om at gøre direktøren endnu bedre til sit job: kommer man ud og møder folk og giver feedback, får virksomheden en bedre arbejdsplads og medarbejdere, der er mere knyttet til den.