Skal en stor organisation føles som ét hold?

En del af "Støj på linjen" - Ekko apps podcastserie om arbejdskultur på danske arbejdspladser.

Ja - men kun hvis fællesskabet bygges i lederadfærd og reel involvering, ikke kun proklameres oppefra

En koncern med 1.200 medarbejdere på fabrikker, lagre og kontorer er vokset gennem en række opkøb. Hvert sted har sin egen kultur, sit eget sprog, sin egen måde at gøre tingene på. Ledelsen vil gerne have, at alle føler sig som ét hold, og har sat penge af til det: værdiworkshops, en fælles sommerfest, et nyt intranet. Alligevel taler folk på gulvet stadig kun om deres eget sted, og i nogle enheder falder performance - hvilket får ledelsen til at overveje at skære i fællesskabsprojektet.

Ifølge Helle Hvidt Wallentin, Head of Communication & People Engagement hos Coor Danmark, er pengene sandsynligvis brugt forkert - men ikke fordi fællesskab er en dårlig idé. "Jeg hæfter mig ved, at de har lavet et intranet - det er fint - og arbejdet med værdier. Men jeg hører ikke, at de har arbejdet med lederens rolle i det her med at være kulturbærer," siger hun. "Hvis du vil have nogle andre værdier, kære leder: hvad er det, den her leder skal gå ud og gøre anderledes?"

Hendes diagnose: der mangler et skridt. Værdier og et intranet er ikke nok, hvis de ikke omsættes til konkret adfærd hos ledere og til reel medarbejderinvolvering. "Der er tydeligvis nogen ude på gulvet, man ikke har lavet en ordentlig involverende proces med, og der er tydeligvis nogle mellemledere, der heller ikke forstår deres rolle i det."

Hvorfor er "alibikommunikation" en fælde, næsten alle falder i?

Helles mest markante pointe er begrebet alibikommunikation: troen på, at hvis man bare skriver noget én gang på intranettet, forstår alle det nok. "Nu har vi gjort noget, så nu kan vi lade det ligge. Nu forstår alle nok hvorfor et eller andet," som hun beskriver tankegangen.

"Jeg tror ikke, der er én arbejdsplads, hvor jeg ikke har oplevet det - at både vi, der laver kommunikation, men også lederne kan have en vis tryghed i at tænke: nu har vi gjort noget," siger hun. "Det er meget håndgribeligt at sige: nu har vi skrevet en artikel, bum, så er det fikset. Og det er det bare ikke altid."

Undtagelsen er, når budskabet er rent faktuelt og målgruppen entydig - en tilmeldingsfrist, en systemændring. Så snart det handler om kultur, forandring eller fællesskab, er ét opslag ikke nok: "Der er jo rigtig mange gange, hvor det er en kommunikation, der handler om lidt mere komplicerede og sammensatte ting - der skal mere til."

Sådan gør du det i praksis: Spørg altid, om budskabet er enkelt og faktuelt nok til, at ét opslag rækker - eller om det kræver dialog, gentagelse og et sted at stille spørgsmål. Forveksl ikke at have sagt noget med at have skabt forståelse.

Er lederen altid den vigtigste kommunikationskanal?

I høj grad ja, siger Helle - men med et vigtigt forbehold hentet direkte fra hendes egen hverdag. Coor er ekstremt distribueret med tusindvis af lokationer, og nogle steder er der kun to medarbejdere, der reelt ser hinanden dagligt. "Lederen kommer måske kun en gang om måneden, fordi vedkommende har så mange andre medarbejdere," siger hun. "Så er de to medarbejdere ret vigtige - det kan være, at den ene af dem har været hos os i 20 år og er en kulturbærer."

"Det er jo ikke, fordi lederen ikke er vigtig," understreger hun. "Men der skal i hvert fald tænkes over, at vi er så spredt ud på landkortet, at det ikke altid kun er lederen, der bærer den."

Sådan gør du det i praksis: Kortlæg, hvor lederen reelt er fysisk til stede, og hvor det ikke er tilfældet. Identificér de uformelle kulturbærere på de lokationer, lederen sjældent besøger, og giv dem samme viden og de samme budskaber som lederne.

Skal lokale kulturer bekæmpes - eller bruges som brændstof?

En organisation vokset gennem opkøb har typisk flere stærke subkulturer: fagligheder, der er stolte af deres håndværk, og lokationer med hver deres måde at gøre tingene på. Helle mener ikke, det nødvendigvis er et problem. "Jeg tror, rettesnoren er, at hvis den kultur, du har - også i et fagområde - bare ligger inden for virksomhedens DNA og ikke gør, at vi ikke arbejder sammen, så må man jo godt være stolt," siger hun og nævner, hvor stolte Coors kokke er af deres mad, og at rengøringsteknikere ved, at rengøring er et håndværk, de har ret til at være stolte af.

"Det kan jo noget stærkt, fordi det er en identitet, du tager med - eller måske endda har, inden du kommer på arbejde - som bliver forstærket i din arbejdsgang, og hvor du kan være mere glad for dit arbejde," siger hun. Pointen er, at lokal stolthed og et fælles hold ikke udelukker hinanden: "Det kan godt være, du sidder i dit team, jeg sidder i mit, men vi er alle sammen på det hold, der hedder Hold Coor, uanset. Det betyder da enormt meget."

Sådan gør du det i praksis: Lad faglige og lokale subkulturer leve, så længe de ikke forhindrer samarbejde på tværs. Koblet til virksomhedens fælles værdier bliver lokal stolthed et aktiv for fællesskabet, ikke en trussel mod det.

Hvordan får du medarbejderne til reelt at tale med - ikke bare lytte?

For Helle er fællesskab kun ægte, hvis medarbejderne selv har været med til at forme det - og haft lov til at sige fra. "Vi skal også have lov til at sige de ting, der driller os," siger hun. "Det skal være tilladt at være transparent og sige: jeg synes, vi altid kun hører godt om den anden fabrik, der er ikke nogen, der siger noget godt om os."

Hun peger på medarbejderrepræsentanter og involverende formater som konkrete redskaber, men understreger, at det kræver god facilitering at balancere den højtråbende minoritet mod den tavse majoritet: "Der er altid en medarbejder, der vil have noget, som ingen andre vil have. Men når du kommer ind i et gruppearbejde med 100 andre medarbejdere, og du opdager, du er den eneste, der synes sådan, er det nemmere at forstå, hvorfor du ikke fik ret."

Sådan gør du det i praksis: Skab strukturerede, facilitatorstyrede fora, hvor kritik er velkommen og synlig frem for undertrykt. Giv plads til den enkelte stemme, men lad den blive vejet op mod resten af rummet.

Genkender du dette dilemma?

Det samme spørgsmål - skal vi føles som ét hold, når vi reelt er meget forskellige steder med forskellige kulturer - findes langt fra kun hos virksomheder vokset gennem opkøb:

• Transportbranchen, hvor chauffører på hver deres rute sjældent møder kolleger fra andre afdelinger eller depoter fysisk.

• Detailhandlen, hvor hver butik har sin egen kultur og sit eget forhold til kunderne, mens hovedkontoret ønsker én fælles identitet.

• Rengøring og facility service, hvor medarbejdere ofte arbejder alene eller i små teams på kundens lokation, langt fra kollegerne på de andre kontrakter.

Genkender I den samme spænding mellem lokal identitet og fælles retning hos jer, er Helles pointe værd at tage med: løsningen er ikke at udviske de lokale kulturer, men at koble dem til noget fælles - og sikre, at lederne reelt bærer det i deres adfærd, ikke kun i et slide.

Sådan skaber du ægte fællesskab i en stor, spredt organisation: fem konkrete skridt

1. Analysér forretningsudfordringen, før du vælger løsning Start ikke med initiativer som fest eller fredagsbar. Find først ud af, hvor problemet reelt er: Er det produktionen? Er det, at folk ikke kan tale sammen? Er det, at afdelinger spænder ben for hinanden? Uden det grundlag kan du ikke rådgive ledelsen meningsfuldt.

2. Omsæt værdier til konkret lederadfærd Et sæt værdier på et slide ændrer intet i sig selv. Spørg for hver leder: hvad er det helt konkret, du skal gøre anderledes i din hverdag, for at vi lever værdierne?

3. Byg ægte medarbejderinvolvering ind - med plads til friktion Giv medarbejderne en reel stemme i at forme fællesskabet, og gør det tilladt at sige det, der driller. Brug facilitering til at balancere de højtråbende mod de tavse, i stedet for at lukke kritikken ude.

4. Forankr lokalt, styr centralt Fasthold ét fælles værdigrundlag, men lad selve udførelsen variere efter lokale forhold: afstande, kundetype og arbejdsvilkår. Ensretning på tværs af meget forskellige lokationer virker ofte mod hensigten.

5. Brug driftsorienteret kommunikation, ikke kun strategi Coor lancerede, inspireret af norske kolleger, et fast "driftskald" for alle ledere med praktiske huskere - tidsregistrering, ferie, kontaktoplysninger - fordi det skaber reel værdi i hverdagen. "Det kan lyde banalt, men jeg tror, det skal vi ikke være bange for i intern kommunikation at sige," siger Helle. "Nogle gange skal vi hjælpe med noget, som for os kan virke super banalt, men for virksomheden betyder det noget."

Sådan kan Ekko app hjælpe

En stor, spredt organisation med medarbejdere på mange lokationer har brug for kanaler, der når alle - også dem, lederen sjældent besøger fysisk. Se hvordan Ekko apps nyheds- og fællesskabsfunktioner kan bruges til at forankre fællesskab lokalt på tværs af en spredt organisation.

Ofte stillede spørgsmål

Skal en stor organisation føles som ét hold? Ja, mener Helle Hvidt Wallentin, Head of Communication & People Engagement hos Coor Danmark - men kun hvis fællesskabet bygges gennem konkret lederadfærd og reel medarbejderinvolvering, og ikke kun proklameres via værdier og et intranet.

Hvad er alibikommunikation? Troen på, at man har løst en kommunikationsopgave, blot fordi man har skrevet noget én gang - for eksempel på intranettet. Det virker til simple, faktuelle budskaber, men er ikke nok, når emnet er komplekst eller handler om kultur og fællesskab.

Er lederen altid den vigtigste kommunikationskanal? Som udgangspunkt ja, men i store, distribuerede organisationer er lederen ikke altid fysisk til stede. Der bliver uformelle kulturbærere blandt kollegerne ofte lige så vigtige.

Skal lokale subkulturer og faglig stolthed bekæmpes for at skabe ét fælles hold? Nej, ifølge Helle Hvidt Wallentin - så længe subkulturen ligger inden for virksomhedens DNA og ikke forhindrer samarbejde, kan lokal og faglig stolthed faktisk styrke det samlede fællesskab.